2006年，“我看得見世界，世界看不見我”，山河水橫空出世，一夜之間紅遍南京、響徹中國。2010年，“別墅灣，獨棟島”，云深處呼嘯而出，鴻信地產，再驚世界。之后的多年，縱然別墅市場風云變幻、英雄輩出，鴻信仍憑借持續的產品創新與新意輩出的絕妙推廣，屹立潮頭，成為高端別墅之指路明燈。
從山河水到云深處，南京高端別墅從此多了些眼界，多了些自豪，多了些標桿，多了些關注。常州的龍湖、南京的綠城等業內到鴻信參觀，看項目學管理的知名企業更是絡繹不絕。究竟這樣一家自我標榜為“成長型中小企業”的公司有何過人之處？它的非典型性國企之路是如何走的？戰略打法的亮點在哪？
未來：平穩增長+周期性調控
2月24日，國家統計局發布的2013年國民經濟和社會發展統計公告顯示，2013年全年房地產開發投資8.6萬億元，比去年增長19.8%。其中，住宅投資近6萬億元，增長19.4%；商業營業用房投資1.2萬億元，增長28.3%。
房地產現行的外部環境、宏觀經濟乏善可陳，貨幣政策和信貸會趨緊，地產行業增幅回落。在鴻信地產總經理譚斌看來，剛剛閉幕的“兩會”之后的房地產形勢并沒有想象中那么悲觀，本屆政府提倡的簡政放權，更讓房地產開發商有望實現更短的建設周期、更有效的資金利用以及更高的凈資產回報率。
縱觀行業未來，鴻信地產總經理譚斌認為，房地產高速發展的前15年已經過去，未來10年的房地產發展的增速將趨緩，但將迎來一個充滿機遇和挑戰的嶄新的房地產行業：
首先，房地產行業雖然為傳統行業，但未來十年，仍然是經濟支柱產業。高增長時期已過，現在的樓市處于平穩增長加周期性調控的相對平穩期。根據社會藍皮書發布的數據顯示，2012年我國城市化率52.57%，2013年53.7%，預計到2020年，中國城市化率應該在60%左右。根據發達國家城市化率的水平標準，我們國家的城市化率至少要達到70%以上，因此，房地產行業發展、進步空間依然很大。
其次，未來三到五年，行業洗牌加速，行業集中度不斷提升。綜合競爭力強的20%房企搶占80%的市場或將成為房地產最為典型的特征。萬科、保利、綠城等第一梯隊的企業，在商業模式創新方面，已然領先行業半步。萬科開始走輕資產小股操盤，綠地提出轉型擴體量戰略，綠城代建，資本內生型傳統增長模式已經無法滿足其迅速擴張的發展需求。而相對市場20%-30%既沒有競爭優勢，又沒有規模優勢的房企，將不可避免地面臨被逐漸淘汰的命運。
第三，房地產行業利潤率趨于合理。房地產的暴利時代過去了，但絕不是從夏天變為冬天，最多是變為秋天，依然可以秋耕、春收。譚斌總經理贊同萬科郁亮的觀點“房地產業利潤太豐厚”。2013年房地產總銷售額超8萬億，開發商拿走了1萬億，供應商、總包等合作伙伴們拿走了1萬億。正如郁亮所說，2萬億相當于去年全年汽車行業銷售總額，利潤空間依然很大。
“可以說房地產發展前十年看膽量，后十年看管理。隨著行業集中度提升，競爭加劇，行業整體利潤率趨于平穩增長，如果企業不加快轉型升級，沒有實施精細化管理，沒有做差異化的戰略規劃、提升自身的綜合競爭力，不向管理要效益，企業的未來可想而知。”譚斌在對整個行業的未來發展有了精確研判的同時，也在為鴻信未來發展方向進行戰略規劃。
做到“五好” 走出“成長型”企業的別樣精彩
作為一家國有企業，在高競爭的市場環境下，想要輕裝上陣走得更快更穩并不是件容易的事。譚斌認為“國企在競爭性領域的退出，是一個大的時代背景。在此背景下，國有企業的發展有兩個方向：一、能做大盡量做大，資源整合，提升綜合競爭力；二、‘不大不小’，實施有特色、差異化競爭戰略，搶占大型房地產企業不愿意要的，一般民企沒有實力搶占的市場份額。”
另外，對于國企改革，鴻信總經理譚斌認為“國企改革要從根本上解決體制問題，行政捆綁式‘做大’不是真的大，要讓混合所有制進來，實行產權改革，改變現有機制，真正走上市場化的道路。”譚斌表示，國企的長足發展一方面有賴從根本上解決市場化運作問題；另外一方面取決于領導層的視野，解放思想的程度。鴻信的快速成長正是得益于江蘇匯鴻國際集團領導層開放的視野，以及鴻信地產市場化運營的模式。
在對整個房地產行業宏觀大勢、圍觀大局的分析之后，鴻信地產高效落地的保障措施和機制自然浮出水面。譚斌的思路，簡明、清晰，做好五件事：
（一）明確 “四高”戰略目標
譚斌認為“雖然企業發展戰略與規模有關，而鴻信地產也重視規模，但不盲目追求規模”。區域布局上，鴻信堅定地走區域中心城市布局，選取符合企業本身發展戰略要求的優質地塊；產品布局上，逐步拉伸產品線，著力打造項目品牌，最終實現企業品牌價值提升。
鴻信以高適銷、高周轉、高品質、高溢價等“四高”戰略，實現公司快速成長與競爭力的提升，同時為公司未來業態布局做好準備。
1、高適銷
近兩年的房地產宏觀調控對高端住宅消費有一定程度的抑制，鴻信地產也敏銳的捕捉到了這一市場變化，積極調整產品結構，確立了向中高端甚至中端偏移的產品線策略，順應市場變化。“不賣我們能造的，要賣人家想要的；忘掉自己想要的，想想人家愿付的”，重慶“郁金香國際公寓”項目兩次開盤均為日光盤，南京“鴻信·大宅門” 項目開盤在即，購房現狀已經是一房難求，鴻信地產正是通過產品線延伸，準確的市場定位，打造“高適銷對路”的產品策略，抓住房地產主流市場變化，從而實現項目的快速去化，資金加快回流。
2、高品質
“處處有設計、眼到無瑕疵”。譚斌坦言，高端產品做高品質并不難，然而低總價高品質的產品要真正做到處處無瑕疵的確很難，但是做房產的人不僅要理性、現實，同時還要有理想，在產品品質上甚至要有 “吹毛求疵”的精神。鴻信重點打造產品的獨特性，就這點，譚斌的獨到見解是：一，“產品也是一種‘活物’，要以人的心態去設計和策劃它，才能最終滿足目標客戶的需要。要賦予產品‘氣質’，氣質比五官端莊更吸引人，因為氣質有畫面感，這就好比一個有氣質的女子總是要比一個相貌端正的女子來的美麗，不是嗎？”二，“小米提出要做‘讓人尖叫的產品’，鴻信則是要把產品打造成能夠讓人尖叫，要驚艷、震撼，猶如‘騎在白馬上的高富帥’，而且是低總價接地氣”。
以重慶郁金香國際公寓為例，郁金香項目精準的抓住目標客戶群體的各敏感點：每一棟高層配備150平米六星級標準的大堂，實現40多平米的小戶型也能做到與80平米戶型相當的收納空間……在激烈的市場競爭中，鴻信每一個樓盤品質總能超出客戶期望值驚艷交樓。“從務實的角度來看，中小型企業應當首先把逐個項目打造好，從項目品牌切入，支撐企業規模擴張，最終實現企業品牌價值。”譚斌表示。
3、高周轉
譚斌在談到企業高周轉時用了五個字“一直在改善”。確實，高周轉是地產企業目前必須的選擇，對于求規模的企業而言更是如此。譚斌指出，要“解讀客戶需求以及對市場快速反應、快速的產品研發創新能力、產品系統化集成及模塊化、基于客戶價值的成本優化及控制能力。”通過高周轉策略，更快拿地、更快動工，更快銷售，借力信息化，實現從拿地到預售的周期縮減和項目的快速去化，從而提高了企業的資金使用率，實現高周轉所追求的終極目標。
4、高溢價
走精品路線是實現高溢價的基礎和核心，鴻信郁金香、大宅門項目通過準確的市場定位、客群定位、價格定位，以及產品價值鏈再造，對每個項目精雕細琢，將項目做成精品，提高產品的溢價能力，形成項目品牌，從而全面提升企業品牌。在品質和品牌雙輪驅動下，實現項目收益最大化。
鴻信明確了大宅門中式別墅“一門一院、高品質、低總價”的產品定位，源于對產品氣質的追求，通過價值組合的重新組合，優化成本結構，實現項目品質和品牌的高溢價。
（二）搭建好體系：產品標準化、運營標準化、人才標準化
1、產品標準化
鴻信目前有六類產品：A類產品是0.2-0.3容積率獨棟別墅、B類產品是0.4-0.7容積率聯排別墅、C類產品是3.5以上容積率的城市豪宅、D類產品是3.5以上容積率的城市公寓、E類產品是1.5-2.5容積率高級住宅、F旅游、養老地產。其中獨棟別墅、聯排別墅、城市公寓已經通過南京山河水、云深處項目和重慶郁金香國際公寓項目進行實踐，并獲得了很好的市場口碑和實踐經驗，市中心公寓、市中心豪宅方面的項目也在戰略規劃之中。
未來，一方面，鴻信將繼續依靠突出的產品打造能力，聚焦區域中心城市住宅市場，調整產品線結構，增加快銷型產品比例，走標準化生產復制的產品路線，依靠低總價、高周轉、高品質的產品打造能力帶來的產品溢價建立競爭優勢。另一方面，鴻信也在做更多的準備：大宅門項目新中式宅院探索的同時，加快對旅游、養老地產未來市場、戰略、構思、框架上的思考，為旅游地產戰略布局做初次練兵；同時，隨著企業品牌價值的提升、管理團隊的成熟，企業標準化的完善，之后做輕資產運營，管理輸出也不無可能。
2、運營標準化
為適應未來房地產市場發展變革，滿足公司精細化管理的需要，加快鴻信轉型升級，實現產品開發的快速周轉，鴻信著眼于內部管理變革，不斷強化內功，不但建立ERP信息化管理體系，而且實施了運營管理標準化體系建設。
鴻信做項目以極致著稱，曾經南京總部為打造山河水項目在整個開發過程中召開了300多次研討會。然而，當鴻信重慶區域擴張開啟，管理半徑增大，異地管控難度加大，沒有標準化的運營體系的支持，公司跨區域發展必將受挫。鴻信將運營管理做為地產業務管理的中樞神經，實現集團跨區域矩陣式管理，將運營中心下沉到區域，采取區域分工模式，在發揮專業規模效應的同時，也能滿足項目對響應速度的要求。可以說，公司高效的運營管理，結合信息化平臺的應用，是鴻信地產多項目運作和跨區域發展的基礎。
3、人才標準化
目前房地產行業競爭如此激烈，具有高素質的專業人才是各個公司追捧的對象，也是公司未來發展的基石和動力。為了實現鴻信的人才標準化體系建設，譚斌帶領團隊，著力于 “沒有借口，絕對協作” 的鴻信基因、特征、氣質打造，將鴻信基因“融入到員工工作創新中，滲透到員工的血液里，轉化成員工的行動力”。
“企業要有飽滿的激情和昂揚的斗志，而這正是年輕人與生俱來的特性”，作為國企老總，譚斌認為應給予年輕人更多的支持、信任與包容，個人能力決定成長空間，論資排輩只會成為企業發展的屏障，因此，鴻信地產大膽啟用80后作為管理層。“當然，公司用好年輕人的前提是要有標準化的管理體系，當標準化體系建立之后，即可以大膽的啟用年輕人。”譚斌的用人策略也異于一般國企，透露出“不拘一格用人才”的味道。
（三）搭好班子
管理者要實施企業的雄韜偉略，光靠自身的力量遠遠不夠，還要建立一個優秀的領導班子，用好人。，只有這樣才能群策群力，順利實現企業的目標。建好班子關鍵在于避免1+1<1，實現1+1>2。
譚斌認為組織結構是解決領導班子和團隊之間效率的首要問題，鴻信地產在南京、重慶、鎮江不同區域的項目的扁平化管理中，又根據自身情況，兼有矩陣式和網絡式管理方式。尤其是在網絡式的管理中，譚斌特別強調協作。要達到1+1>2的效果，要求充分調動班子成員的積極性。激勵領導班子積極性的方法有兩種，一種是物質激勵，一種是精神激勵。
（四）管理好氛圍
經營企業其實是經營氛圍，作為管理者應當尤為重視。企業氛圍的建立，上端依賴于領導人的關注度和重視程度，下端則是全體員工從根本上對企業文化的認同與執行。鴻信倡導“快樂地產”企業文化，快樂主要來源于3個方面——身體的健康，個人價值的提升，以及精神上的歸屬感。
譚斌強調，要讓每位員工融入到企業的價值觀中，真正做到“惜時善思、堅韌踏實”，就務必為鴻信營造一個簡單、開放、進取、和諧的公司氛圍。只有這樣才能打造出一支具有戰斗力的團隊。
（五）分好錢（公司薪酬、績效體系）
以傳統的眼光，“分好錢”與“國企”放在一起多少有些敏感。“先前講到，國企要走市場化的運營才能得以真正發展，在發展的大前提下，領導者視野放寬，看重團隊價值貢獻，合理分配，最終走向良性循環。” 譚斌作為管理層，對國企的薪酬和績效體系也有著更開放的認知，“在這方面，我們還有很多進步空間，也在逐步縮小與民營企業之間的差距。”
作為一個江蘇本土地產企業，鴻信視野卻不局限于本省，未來，在華東區域深耕的同時，也開始對全國做戰略性布局，依據區域中心城市布局的戰略性構思，逐步向西南、華南、環渤海挺進。西南已邁出第一步，并取得不俗成績。
縱觀鴻信的過去、今天以及對未來的戰略布局，便不難想象這樣一家成長型地產企業有何種魅力能吸引業內眾多同行的駐足、熱議和學習。
“一個有理想和激情的開發商，應該選擇走出去。理想有多大，視野就有多高。”譚斌如是說。
聯系我們 | 網站地圖
Copyright2016@江蘇蘇豪匯鴻股份有限公司 All Rights Reserved 蘇ICP備05036067號
<center id="sm4k4"></center>